Darbuotojas į kitą įmonę dažnai išeina tikėdamasis daugiau, tačiau tik pradėjęs dirbti kitur kartais iš naujo įvertina tai, ką ankstesnėje darbovietėje laikė savaime suprantamu dalyku: pasitikėjimą, savarankiškumą, stiprią komandą, vadovo gebėjimą išklausyti ir aiškiai sutarti dėl atsakomybių.
Ekspertai ir vadovai sutaria – ne visada išeinantis žmogus geba visapusiškai įvertinti, ką turėjo, tai pasimato tik atsitraukus. Tačiau pasukti atgal taip pat ryžtasi ne kiekvienas, tokiems sprendimams kartais reikalingi ir vadovų pokyčiai.
Vadovas lemia žmonių apsisprendimus
Vadovavimo ir lyderystės ekspertas, „TMD Partners“ vadovas Deividas Rafanavičius pabrėžia, kad darbuotojas dažnai palieka ne vien organizaciją, o konkretaus vadovo sukurtą darbo patirtį. Aukščiausi vadovai lemia kryptį, prioritetus ir tai, kokia darbo kultūra joje toleruojama bei skatinama, tačiau tiesioginis vadovas visa tai paverčia kasdiene darbuotojo realybe.
„Žmogui gali patikti jo darbas, kolegos, produktas ar pati organizacija, tačiau pagrindine išėjimo priežastimi tampa santykis su vadovu. Todėl pasikeitus vadovui arba realiai pasikeitus vadovavimo principams ta pati organizacija darbuotojo akyse gali tapti visiškai kita darboviete“, – sako ekspertas.
„Omberg Group“ generalinė direktorė Deimantė Laumytė įsitikinusi, kad komandos stabilumas nėra vien personalo rodiklis. Tai tiesiogiai susiję su organizacijos gebėjimu augti, greitai priimti sprendimus ir išlaikyti kokybę.
Kaip veikti greitai, bet ne chaotiškai?
„Verslo augimas dažnai siejamas su spaudimu, tačiau ilgalaikį rezultatą kuria ne chaosas ar nuolatinė kova su iššūkiais, o aiškumas. Žmonės turi suprasti kryptį, savo atsakomybę ir turėti teisę priimti sprendimus savo kompetencijos ribose. Kai vadovai geba duoti šį aiškumą, o komanda pasitiki vieni kitais, organizacija gali veikti greitai, bet ne chaotiškai“, – teigia D. Laumytė.
Jos teigimu, efektyvumas prasideda ne nuo KPI lentelės, o nuo vadovų kokybės. Todėl augančioje grupėje svarbu nuosekliai stiprinti vadovų kompetencijas, išgryninti atsakomybes ir kurti tokią motyvacinę sistemą, kurioje žmonės matytų ryšį tarp savo sprendimų, komandos darbo ir galutinio rezultato klientui.
„Lyderystė neturi būti diktatas. Vadovo užduotis – ne sutelkti visus sprendimus savo rankose, o kurti sistemą, kurioje žmonės gali profesionaliai veikti savarankiškai, nebijo pasakyti apie problemą ir supranta, kad jų sprendimai turi reikšmę. Tai ir yra komandos konkurencinis pranašumas“, – sako „Omberg Group“ vadovė.
Pasitikėjimas trumpina sprendimų laiką
2025 m. „Omberg Group“ darbuotojų įsitraukimo ir lojalumo rodiklis (eNPS) siekė 54,55 balo. Tai laikoma labai geru rezultatu. Tuo metu grupei priklausančioje įmonėje „Omberg Construction“ darbuotojų kaita nesiekė 4 proc. Stabilumas įmonėse siejamas su sklandesne vidine komunikacija, greitesniu sprendimų priėmimu ir mažesne veiklos rizika projektų įgyvendinimo metu.
Pasak „Omberg Construction“ vadovo Povilo Žemaičio, statybų sektoriuje tokio pasitikėjimo vertė labai praktiška. „Projektuose neužtenka, kad kiekvienas žmogus gerai atliktų savo funkciją. Reikia komandos, kuri greitai susikalba, pasitiki vieni kitų kompetencija ir laiku priima sprendimus. Kuo mažiau neaiškumo tarp atsakomybių, tuo mažiau energijos iššvaistoma vidiniams derinimams ir tuo daugiau jos lieka kokybiškam rezultatui“, – sako jis.
Statybų procesai greitai išgrynina vertybes
Anot P. Žemaičio, maža darbuotojų kaita susiformuoja ne savaime. Jai svarbios taiklios atrankos, aiškūs veiklos principai, atviras grįžtamasis ryšys ir vadovų gebėjimas pastebėti, kada žmogui reikia daugiau atsakomybės, o kada – pagalbos.
„Statybose žmonės labai greitai pajunta, ar gali pasitikėti savo vadovu ir kolegomis. Jei žmogus mato, kad jo patirtimi remiamasi, problemos neslepiamos po kilimu, o sprendžiamos, jis jaučia ne tik didesnę atsakomybę, bet ir didesnę prasmę savo darbe“, – sako „Omberg Construction“ vadovas.
D. Rafanavičius mano, kad žmonėms darbe ypač svarbios trys pamatinės vertybės – bendruomeniškuTodėmas, džiaugsmas ir rūpestis.
„Bendruomeniškumas reiškia norą priklausyti žmonėms, su kuriais gera būti ir dirbti. Džiaugsmas – ne tik atlikti užduotis bei pasiekti rezultatą, bet ir patirti teigiamų emocijų dirbant kartu. O rūpestis – jausti, kad esi ne tik resursas rezultatui pasiekti, bet žmogus, kuris kitiems iš tiesų rūpi“, – sako D. Rafanavičius.
Darbo pokalbis negali atskleisti visko
Eksperto teigimu, darbo pokalbio metu galima išsiaiškinti atlyginimą, pareigas, atsakomybes, darbo vietą ar naudų paketą, tačiau daug sunkiau iš anksto suprasti, kokia bus reali kasdienė patirtis.
„Ar vadovas pasitikės? Ar gebės išklausyti? Kaip reaguos į klaidą? Kiek kontroliuos? Ar leis veikti savarankiškai? Ar konfliktai bus sprendžiami atvirai? Ar žmonės padės vieni kitiems? Šių dalykų darbo skelbime beveik neįmanoma aprašyti – juos reikia patirti“, – teigia ekspertas.
Anot jo, būtent išbandęs kitą darbovietę žmogus gali patirti kontrasto efektą ir objektyviau įvertinti, ką turėjo anksčiau: daugiau autonomijos, geresnį santykį su vadovu, stipresnę komandą, daugiau pasitikėjimo, humoro, mažiau vidinės politikos ar daugiau prasmės.
Išėjimas padeda praregėti
Sugrįžtantys darbuotojai net turi atskirą pavadinimą – „boomerang employees“. D. Rafanavičius pabrėžia, kad tai nėra nesėkmė ar žingsnis atgal. Kartais žmogus išeina, įgyja kitokios patirties ir dėl to daug geriau supranta, kokios darbo aplinkos bei kokio vadovavimo jam reikia.
„Jeigu paaiškėja, kad ankstesnėje organizacijoje žmogui patiko darbas, komanda ir kultūra, o kliūtis buvo konkreti santykio su vadovu problema, sugrįžimas yra visiškai normalus. Tačiau vien naujos pavardės vadovo kabinete neužtenka – turi būti pasikeitusi ir reali kasdienė patirtis“, – apibendrina ekspertas.
Duris verta palikti praviras
P. Žemaitis sako, kad išėjusiems darbuotojams durų uždaryti nereikėtų. „Žmogaus noras išbandyti kitą aplinką yra natūralus. Sugrįždamas jis atsineša naują patirtį ir kitą perspektyvą. Jei abiem pusėms vis dar tinka darbo principai, atsakomybės kultūra ir bendri tikslai, tai gali būti vertinga ne tik tam žmogui, bet ir visai komandai“, – teigia jis.
D. Laumytės teigimu, organizacijos transformacija tampa tikra tuomet, kai ji matoma ne vien naujuose procesuose ar struktūrų schemose, bet ir žmonių kasdienėje patirtyje bei verslo rezultatuose. „Pokytis nėra tik nauja tvarka ar pareigybių pavadinimai. Jis įvyksta tada, kai komanda greičiau priima sprendimus, vadovai kuria daugiau pasitikėjimo. CEO vaidmuo – kurti ir nuolat stiprinti tokią sistemą, kad augdama organizacija išlaikytų ne tik greitį, bet ir ryšį su žmogumi“, – apibendrina „Omberg Group“ vadovė.